{"id":3870,"date":"2023-06-02T08:45:04","date_gmt":"2023-06-02T06:45:04","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.prodwaregroup.com\/de\/?p=3870"},"modified":"2026-04-08T09:01:23","modified_gmt":"2026-04-08T07:01:23","slug":"change-der-neue-standard-fur-unternehmen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.prodwaregroup.com\/de\/digitale-transformation\/change-der-neue-standard-fur-unternehmen\/","title":{"rendered":"„Change“ – Der neue Standard f\u00fcr Unternehmen"},"content":{"rendered":"\n

Unternehmen m\u00fcssen immer agiler werden, um innovativ zu bleiben. Dies gilt insbesondere im Industriebereich, wo die Produkte so ausgereift sind, dass es von Tag zu Tag komplexer wird, bedeutende Innovationen hervorzubringen. Marc Launhardt, Team Lead Digital Innovations bei Prodware, betont, wie wichtig es ist, auf Elemente zu setzen, die mit den Kundenbed\u00fcrfnissen \u00fcbereinstimmen und Widerstandsf\u00e4higkeit gegen\u00fcber Ver\u00e4nderungen zu entwickeln. Ein einzigartiger und wesentlicher Ansatz, um sich jetzt erfolgreich abzuheben.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

In einer Welt, in der der Wandel das Einzige ist, was sich nicht \u00e4ndert, sind Unternehmen mit neuen, unvorhersehbaren und komplexen Ph\u00e4nomenen konfrontiert, die sie dazu zwingen, sich schnell anzupassen oder Gefahr zu laufen, zu verschwinden.<\/p>\n\n\n\n

Auf der einen Seite Tesla, das seine Fahrzeuge um eine Software herum baut. Auf der anderen Seite Volkswagen, ein Automobilgigant, der Software in seine Fahrzeuge einbaut. Diese Unternehmen basieren auf unterschiedlichen Konzepten, bieten nach Marc Launhardts Meinung jedoch die gleiche Art von Produkten an. Sie haben nicht die gleiche Dynamik und sind unterschiedlich erfolgreich, sowohl was die wirtschaftlichen Ergebnisse als auch die Wahrnehmung angeht.<\/p>\n\n\n\n

Herbert Diess und Ralf Brandst\u00e4tter, beide Leiter des Volkswagen-Konzerns, haben vor kurzem mehr als 120 F\u00fchrungskr\u00e4fte zusammengerufen, um den R\u00fcckgang der Verkaufszahlen seit 2021 aufzuhalten. Ihrer Meinung nach ist Volkswagen zu langsam, insbesondere im Vergleich zu Tesla, das bereits gerade eine Produktionsst\u00e4tte in Deutschland in Rekordzeit er\u00f6ffnet hat. Dieses Beispiel unterstreicht sowohl die Entwicklung des Begriffs \u201eChange\u201c f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte als auch die Auswirkungen der Technologie auf Unternehmensebene.<\/p>\n\n\n\n

Alle Energie in eine grundlegende Umgestaltung stecken<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Um in einem sich st\u00e4ndig ver\u00e4ndernden Umfeld wettbewerbsf\u00e4hig zu bleiben und sich zu differenzieren, ist die digitale Transformation eine nat\u00fcrliche Voraussetzung. Das Aufkommen der Technologie f\u00fchrt neue Kommunikationswege ein, an die man sich anpassen muss. Es ist nicht mehr m\u00f6glich, sich nur auf die Erfahrungen der Vergangenheit zu verlassen, um den Wandel zu \u00fcberleben.<\/p>\n\n\n\n

Um diese H\u00fcrde zu \u00fcberwinden und ein einzigartiges Wertangebot zu haben, muss ein kundenorientierter Ansatz verfolgt werden, der sicherstellt, dass er die digitale Transformation und das Engagement der Mitarbeitereinbezieht. Das bedeutet, dass die Wahrnehmung des Change Managements \u00fcberdacht werden muss, ohne sich auf organisatorische Grenzen zu beschr\u00e4nken. Die Dualit\u00e4t Project Manager\/Change Manager veranschaulicht dies sehr gut, zumal lange Zeit davon ausgegangen wurde, dass Change Management in der Verantwortung des Projektmanagers liegt. Auch wenn beide Rollen das Management von Mitarbeitern und Prozessen beinhalten, geh\u00f6ren sie zu zwei sehr unterschiedlichen Disziplinen.<\/p>\n\n\n\n

Das Projektmanagement konzentriert sich auf die Prozesse und Aktivit\u00e4ten, die f\u00fcr die Durchf\u00fchrung eines Projekts erforderlich sind, w\u00e4hrend das Change Management die Aufmerksamkeit auf die Menschen richtet, die von den Ver\u00e4nderungen betroffen sind. Die Einf\u00fchrung eines neuen IT-Systems, eines CRM-Systems oder einer neuen Website f\u00fchrt beispielsweise zu einer tiefgreifenden Ver\u00e4nderung der Gewohnheiten und Arbeitsweisen. Um die Einf\u00fchrung dieser Tools zu gew\u00e4hrleisten, ist es eine bew\u00e4hrte Praxis, die technische Verantwortung dem Projektleiter und die Erl\u00e4uterung des Mehrwerts dem Change Manager zu \u00fcbertragen. So kann sich der Projektmanager auf seine Kernaufgaben konzentrieren, was zu einem qualitativ hochwertigeren und optimierten L\u00f6sung f\u00fchrt. Weiterhin erm\u00f6glicht das Zusammenspiel dieser beiden Disziplinen, die organisatorischen und technologischen Grenzen zu \u00fcberwinden, die das Unternehmen belasten und seine Entwicklung behindern k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Zusammenfassend l\u00e4sst sich sagen, dass viele Unternehmen zwar bereits in ihre digitale Transformation investieren, der eigentliche Mehrwert jedoch erst dann entsteht, wenn die Mitarbeiter ihre Arbeitsweise \u00e4ndern. Engagement ist daher ein Schl\u00fcsselelement f\u00fcr einen Change Management-Ansatz, der sowohl relevant als auch einzigartig f\u00fcr das Unternehmen ist.<\/p>\n\n\n\n

Binden Sie alle Mitarbeiter mit ein \u2013 Ja: Alle!<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Ver\u00e4nderungen l\u00f6sen bei den Mitarbeitern \u00c4ngste aus. Laut einer Ifop-Studie [Quelle: Conduite du changement : les cl\u00e9s du succ\u00e8s en 2022<\/a> (coachhub.com)]empfinden das mehr als die H\u00e4lfte der Mitarbeiter als beunruhigend. Die Studie zeigt auch, wie wichtig es ist, ihre Erwartungen zu ber\u00fccksichtigen: 63 % der Befragten gaben an, dass sie mit der Ber\u00fccksichtigung ihrer Kommentare unzufrieden sind. Diese Zahlen spiegeln das Potenzial einer Kommunikation wider, die st\u00e4rker auf dem Austausch mit dem Topmanagement basiert.<\/p>\n\n\n\n

Die Botschaft selbst (ihre Bedeutung) wird allzu oft als das Herzst\u00fcck der Kommunikation angesehen, obwohl in der Praxis die Wirksamkeit der Kommunikation bekanntlich zum gro\u00dfen Teil auf ihren Methoden beruht (wie man schreibt oder spricht, welche Medien man verwendet, wann man kommuniziert und wie der Empf\u00e4nger die Botschaft aufnimmt).<\/p>\n\n\n\n

Kommunikation bedeutet auch, ein offenes Ohr zu haben, denn es ist viel einfacher, Menschen zu \u00fcberzeugen, die sich wertgesch\u00e4tzt f\u00fchlen. Change Management wird zu einem reibungslosen \u00dcbergangsprozess, wenn es mit Engagement verbunden ist. Die Mitarbeiter haben das Gef\u00fchl, dass sie Teil der Ver\u00e4nderungsdynamik sind.<\/p>\n\n\n\n

Der amerikanische Psychologe Kurt Lewin hat ein Modell zum Verst\u00e4ndnis von tiefgreifenden Ver\u00e4nderungen entwickelt. Es gliedert sich in drei Phasen: Zun\u00e4chst verstehen die Mitarbeiter, dass Ver\u00e4nderungen notwendig sind; dann f\u00fchren die F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeiter die neuen Prozesse ein; schlie\u00dflich wird die neue Arbeitsweise stabilisiert. Das Management ist daher gut beraten, konsequente Kommunikationsanstrengungen zu unternehmen, um einen nachhaltigen und in der Organisationskultur verankerten Wandel einzuf\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n

Konkret bedeutet dies, dass die Unternehmen, die im Bereich Change Management am weitesten fortgeschritten sind, die st\u00e4ndige Notwendigkeit, die Mitarbeiter miteinzubeziehen, sehr gut verstanden haben. Wie im Modell von Kurt Lewin besteht der erste Schritt darin, daf\u00fcr zu sorgen, dass sie die Gr\u00fcnde f\u00fcr die Ver\u00e4nderung verstehen. Nehmen wir als Beispiel eine neue Software. Anstatt sich mit der Strategie und anderen Makroelementen des Projekts aufzuhalten, sollten die Vorteile f\u00fcr die Nutzer klar dargelegt werden. Der beste Weg, Bedenken zu zerstreuen, besteht darin, die direkten Vorteile f\u00fcr die Mitarbeiter\/Endnutzer detailliert darzulegen.<\/p>\n\n\n\n

Auch CEOs wenden Change Management an, wenn es darum geht, ihr Gesch\u00e4ftsmodell zu \u00fcberdenken, z. B. von einem produktorientierten Unternehmen zu einem st\u00e4rker dienstleistungsorientierten. Die Perspektive des Change Managements erm\u00f6glicht es auch hier, die getroffenen Entscheidungen zu bewerten und den Bedarf an Ver\u00e4nderungen und die kulturelle Dimension des Prozesses auf allen Ebenen der Organisation zu messen. Das Management ist dann ein echter Vermittler des Wandels und profitiert von der globalen Vision mehr als jeder andere.<\/p>\n\n\n\n

Um die Einbindung des CEOs sicherzustellen, m\u00fcssen Instrumente f\u00fcr eine bessere Kommunikation, Teamarbeit und das Teilen einer strategischen Vision entwickelt werden. Dies kann sehr kontr\u00e4r zu dem erscheinen, was CEOs zu tun pflegen, da sie in der Regel gerne f\u00fcr sich bleiben und zur Geheimhaltung neigen. Diese Offenheit ist jedoch ein Schl\u00fcsselfaktor, um alle zu erreichen und alle einzubeziehen. Das Ziel besteht also darin, dass alle Mitarbeiter, jeder in seiner Eigenschaft, auf allen Ebenen der Organisation, eine treibende Kraft bei der Durchf\u00fchrung dieses Wandels werden.<\/p>\n\n\n\n

Dieser einzigartige Ansatz entspricht einer neuen Definition von Change Management. Oft zu Recht oder zu Unrecht mit einer Form der Routine, der Wiederholung und damit dem Gegenteil von Ver\u00e4nderung in Verbindung gebracht, reicht Erfahrung nicht mehr aus, um die Relevanz der Transformation zu gew\u00e4hrleisten. Der Prozess muss nun um drei Schl\u00fcsselelemente herum strukturiert werden: eine Neuausrichtung auf die Bed\u00fcrfnisse der Kunden, ein digitaler Transformationsprozess mit Schwerpunkt auf der internen Kommunikation und die Entwicklung von Werkzeugen\/Tools, die die Grenzen zwischen Technologie und Mensch durchbrechen sollen.<\/p>\n\n\n\n

Alle diese Variablen m\u00fcssen in das Projektmanagement selbst integriert werden, damit ein qualitativer Wandel zur t\u00e4glichen Realit\u00e4t im Unternehmen wird und nicht nur ein Hirngespinst bleibt.<\/p>\n\n\n\n

Dieser Artikel wurde urspr\u00fcnglich auf GPO Mag.fr<\/a> von Marc Launhardt<\/strong>, Team Lead Digital Innovations bei Prodware, ver\u00f6ffentlicht.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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