Avant, le lieu où était située une activité économique était stratégique. La proximité pouvait en effet représenter un avantage concurrentiel certain. La croissance se développait car les clients étaient facilement joignables par les commerciaux, ou pouvaient venir directement sur place. Se développer au-delà de sa région signifiait obligatoirement l’ouverture d’une filiale dans un autre pays.
L’une des principales difficultés d’une telle démarche était la recherche de ressources humaines pour construire une nouvelle équipe homogène. Identifier des collaborateurs qui correspondent à la culture de l’entreprise était la priorité afin d’établir grâce à ces nouveaux talents des liens entre cette culture et les habitudes locales de la nouvelle région ou du nouveau pays. Parallèlement à cette recherche, il fallait déployer une énergie considérable pour trouver le bon emplacement, investir dans la construction d’une usine ou d’un entrepôt, former les équipes commerciales et marketing, et développer la marque. Il fallait aussi, bien sûr, comprendre comment s’adapter dans un nouvel environnement avec toutes ses caractéristiques propres telles les coûts, les investissements, les revenus et les prix. Comme on le sait, le diable est dans les détails.
La complexité de cette opération est d’ailleurs la raison pour laquelle les sociétés désireuses de se développer à l’international décident bien souvent d’acquérir des sociétés existantes dans un autre pays plutôt que d’ouvrir elles-mêmes leur entité.
Bien entendu, l’arrivée massive de l’internet et du commerce en ligne a rendu tout cela caduc. Les sociétés exploitent désormais les canaux digitaux pour pénétrer les marchés à l’international. Rabobank par exemple, une des plus grandes banques des Pays-Bas, a pénétré le marché belge au début des années 2000 en ajustant certains paramètres du site web de la Dutch Raboban.nl pour faire naître le site de la Rabobank.be consacré aux transactions bancaires en ligne.
Autre exemple avec la société Belge DM lights, fondée par Paul de Meutter dans un garage à côté de son commerce d’électricité. Jef de Meutter, le fils du fondateur, décide de basculer son activité en ligne. La société connaît aujourd’hui une croissance fulgurante avec plus de 70% de son chiffre d’affaires réalisé en ligne. Ce commerçant de luminaires a développé son activité depuis la petite commune belge de Heist-op-den-Berg pour couvrir 11 pays en Europe. Ils ont centralisé leurs opérations et utilisent de la logistique intelligente pour leurs livraisons partout dans le monde.
Si la transformation vers un modèle digital se fait correctement, l’expansion géographique d’une entreprise est source d’opportunités de croissance très intéressantes. Mais que signifie justement « se fait correctement » ? Il est judicieux de se poser les bonnes questions afin de déterminer quels critères sont utiles pour réussir. Se développer en ligne à l’étranger suppose de franchir des frontières, mais pas seulement au sens géographique du terme : il faut prendre conscience de toutes les frontières, notamment culturelles, qu’il s’agit de traverser. Prendre le temps nécessaire pour bien se familiariser avec le pays dans lequel on souhaite lancer un site n’est jamais du temps perdu. La prise en compte des différences de culture digitale entre les pays est déterminante dans le succès de cette transformation.
Les usages linguistiques
Sur Internet, c’est comme dans la vie : les usages sont cruciaux pour parvenir à entrer en relation correctement avec une personne. Le client ou la cliente réagira différemment selon que l’on s’adresse à lui ou à elle de façon pertinente. Il est donc très important d’identifier quels sont les différents niveaux de langage à employer, les sociolectes, les tournures familières ou les formules de politesse sur lesquels s’appuyer. Pour éviter des erreurs préjudiciables, il est bon de cerner les spécificités culturelles dans la manière dont on aborde un client, du vocabulaire à utiliser en particulier. Dans de nombreux cas, l’importation non réfléchie de façons de parler ou de nommer les choses peut déboucher sur des échecs cuisants. Sans compter les noms de produits ou les slogans qui évoquent un tout autre registre (souvent scabreux ou gênant) dans d’autres langues. Du “Got Milk ?” conçu pour promouvoir le lait aux USA devenu l’équivalent de “Are you lactating” (Êtes-vous en lactation) dans sa traduction en espagnol au Nokia Lumia dont le nom signifie “prostituée” en argot espagnol en passant par le “Eat your fingers off” de KFC (Bon à s’en lécher les doigts) devenu une fois traduit en mandarin “Dévore (littéralement) tes doigts”, sans oublier les célèbres noms suédois des meubles IKEA qui contiennent pour certains d’entre eux une forte connotation sexuelle en Thaï, les exemples sont nombreux dans l’histoire du marketing.
Cette attention doit encore être redoublée dans les pays où plusieurs langues sont parlées car des systèmes d’oppositions plus ou moins clairs sont souvent agissants, et donnent une importance encore plus grande à la question linguistique, support de nombreux affects, notamment politiques.
Les différences culturelles
Au-delà du langage, la culture et les valeurs du pays où l’on souhaite s’implanter sont à prendre en compte. Il faudra aborder la sensibilité culturelle aussi bien au niveau du choix de vocabulaire, des illustrations, des éventuelles métaphores, etc. Tous les marqueurs importants de la vie d’une collectivité (fêtes ou célébrations nationales) sont à considérer, et peuvent servir de support à l’activité économique, s’ils sont utilisés avec justesse et délicatesse.
Le paysage digital
Par ailleurs, il faut avoir à l’esprit que l’univers digital est lui aussi un paysage qui, à la manière d’une géographie, est différent selon les “régions” que l’on visite. Il convient donc également de considérer le paysage digital dans lequel on va s’implanter. Quelles sont les plateformes digitales de commerce en ligne ou les réseaux sociaux de référence du pays ? Quel est le comportement d’achat en ligne des marchés cibles ? Est-ce que l’infrastructure internet du pays est rapide et fiable ? Quelle est la maturité digitale des clients potentiels ? Autant de questions dont les réponses déterminent les chances de succès d’une implantation à l’étranger.
La législation
Bien sûr, comme souvent, la dimension légale peut se révéler déterminante. Même si l’intégration européenne harmonise partiellement les règles de fonctionnement de l’industrie ou du commerce, les particularismes locaux sont nombreux. Certains mêmes se voient renforcés, comme une affirmation de différence face à l’uniformisation communautaire. Il est donc fondamental de se renseigner sur la législation régissant les profils d’entreprises, les lois de consommation (pour les sociétés en B to C), et toutes autres lois qui gravitent autour du commerce.
La structure du marché
Enfin, l’étude de la structure du marché est la dernière étape de cette analyse. Il faut savoir si, pour un pays donné, les modèles de consommation sont plutôt en mode direct du distributeur ou si c’est un système avec des intermédiaires. Est-ce que le marché en question est organisé avec des points de distribution principaux ? Quel est le mode de paiement standard, et qui sont les principaux fournisseurs de solutions de paiement ? L’étude de la démographie est également utile pour mieux comprendre les spécificités régionales.
Concurrence et potentialités du marché
Il est alors possible d’estimer le potentiel du marché. On peut chiffrer ce potentiel en ajoutant la valeur totale du marché à la maturité et les estimations de croissance liées à la transformation digitale. Pour que ce chiffrage ait une réelle signification, il faudra également le mettre en perspective avec le paysage concurrentiel de ce marché. Pas seulement de manière quantitative mais aussi qualitative. Pourquoi tel ou tel concurrent est-il si puissant ? Comment rivaliser avec lui en proposant aux futurs clients une meilleure solution ou d’autres services associés ?
En résumé, développer un commerce en ligne à l’étranger est une opération d’envergure qui requiert une préparation minutieuse. Une fois les informations nécessaires recueillies et les différentes analyses faites, il est alors possible d’adapter une plateforme de commerce en ligne pour l’aligner avec le marché en question. Les singularités, que ce soit le produit ou l’approche commerciale, peuvent être des facteurs de différenciation moyennant quelques ajustements mineurs. L’optimisation du parcours client et la proposition de toutes les options (achats, paiement, etc…) peut alors se faire selon les préférences locales. Passer à un modèle de commerce en ligne facilite grandement le développement de son activité à l’étranger. Mais, à travers cette opération d’expansion, l’adaptation d’une activité aux particularismes d’une nouvelle situation géographique et culturelle est aussi l’occasion de tester autant la solidité que l’élasticité d’un modèle. À ce titre, l’expérience peut être doublement enrichissante.
Tribune initialement parue sur Alliancy.
