Le monde VUCA : vivre le moment présent
Une des principales difficultés pour les entreprises aujourd’hui est la volatilité des opérations au quotidien et la capacité à planifier dans la durée. Ce phénomène se définit par l’acronyme VUCA : Volatilité, Incertitude (Uncertainty), Complexité et Ambiguïté. En clair, VUCA signifie une disruption en continu, ainsi qu’une difficulté de plus en plus grande à se repérer, à prédire et à opérer des projections dans le futur.
Dans une telle configuration du monde, « Volatilité » fait référence à la vitesse et à la profondeur sans cesse croissantes du changement, que ce soit pour l’industrie, les marchés ou le monde en général. Plus les choses changent profondément et rapidement, plus le monde devient volatile. Ce changement accéléré et profond nous confronte en permanence à des challenges inattendus.
« Incertitude » (Uncertainty) met en question la possibilité de prédire correctement l’évolution des situations, et donc de former une image correcte du futur. Cet état est associé à l’incapacité pour certains de comprendre ce qu’il se passe. Il est également fortement lié à des environnements dont la structure ne permet pas (ou plus) de comprendre aisément l’évolution. Plus le monde est incertain, plus la prédiction est difficile. Cet état nous fait baigner dans de nombreux changements en cours, plus ou moins bien identifiés. On sait qu’il y a de nombreuses inconnues, sans pour autant toujours pouvoir les résoudre, les éclairer, ni même clairement les identifier.
« Complexité » est le résultat de l’interaction d’un nombre croissant de facteurs clés. Leur nombre, leur variété et les relations entre eux font qu’à partir d’un certain seuil quantitatif, la décision devient de plus en plus difficile à établir car trop de variables sont à prendre en compte. Plus le monde est complexe, plus grande est la difficulté de l’analyser, et donc, plus difficile est la prédiction.
« Ambiguïté » est liée à un manque de clarté quant à la manière d’interpréter une situation donnée, que ce soit par le flou des idées ou de la terminologie employées ou lorsque les informations disponibles sont incomplètes ou contradictoires. Là où il y a trop « d’inconnues inconnues », il est difficile de poser des conclusions pertinentes. Plus le monde est ambigu, plus il est difficile à interpréter.
Bien sûr, ces quatre catégories sont liées, et interagissent les unes avec les autres. Ceci rend beaucoup plus complexe la réponse aux deux questions essentielles pour le pilotage d’une entreprise : que savez-vous vraiment de la situation, à un moment donné, et dans quelle mesure pouvez-vous prédire les résultats de vos actions ?
Le rythme de ce changement permanent ainsi que la nature volatile du marché font que les expériences passées ne servent plus d’enseignement et que l’avenir est devenu largement imprévisible. Seul le présent compte vraiment. En quoi cela change-t-il la façon dont les entreprises doivent fonctionner ?
Comment rester dans la course, voire la gagner ?
Rester en tête dans un environnement aussi dynamique et perturbé est difficile car, par définition, le temps manque pour prendre du recul, planifier les étapes suivantes ou réorganiser les équipes. Gagner la course requiert une réaction constante au changement, au fur et à mesure qu’il survient, et une adaptation en conséquence. Cependant, la spécificité de la compétition en mode VUCA, c’est qu’elle ne s’arrête jamais. On peut la gagner un jour et la perdre le lendemain. Rien n’est jamais acquis.
Dans ce paysage fondamentalement instable, la clé du succès est d’adopter un mode de travail en transformation continue. On répète à l’envi qu’il faut être « agile », faire preuve d’agilité, ce qui est tout à fait juste. Cependant, si cela se cantonne à découper le plan annuel, biannuel ou celui de 5 ans en trimestres ou demi-années tout en réalisant des « quick wins » et des exécutions rapides, cela ne suffit pas. Ceci n’est que la mise en œuvre du « quand » – plans d’action articulés autour de la stratégie –, mais cela ne tient pas compte d’éléments pourtant essentiels.
Si le monde VUCA est très disruptif, il ne modifie pas pour autant les objectifs fondamentaux des entreprises : augmenter le chiffre d’affaires et la rentabilité, réduire les coûts, gagner des parts de marché, fidéliser les clients, etc. Le changement s’opère au niveau des moyens à employer pour atteindre ces objectifs. Le risque principal est alors de mettre en œuvre des initiatives dans un contexte de changement permanent. Cette évolution ultrarapide peut produire des décalages entre une situation et les solutions envisagées pour y faire face. Si la situation change très vite, les solutions peuvent alors se trouver inappropriées, contre-productives, voire néfastes. Rendues caduques, elles peuvent même engendrer de lourdes pertes financières.
Par ailleurs, décider d’agir rapidement ne garantit pas forcément que l’on est sur la bonne voie. Il faut en effet mettre en œuvre le « quoi » (définir les initiatives à dérouler), ainsi que le « comment » (la manière de les dérouler), et le « qui » (l’équipe qui aura la responsabilité de les exécuter).
Les entreprises se démènent pour se différencier et rester compétitives. Une des façons d’y arriver est d’adopter l’approche Expérience Client (CX) comme moyen prioritaire pour alimenter la prise de décision. Ceci est un changement de paradigme déterminant. Le CX mène désormais la danse. Se recentrer sur le client est résolument le meilleur moyen de survie dans un monde VUCA où les limites, sans cesse repoussées et évolutives, ouvrent aux entreprises des perspectives inédites, porteuses de nouvelles frontières.
Le CX : levier d’une transformation business agile et en continu
Le CX est une approche qui aide les entreprises à définir des processus pour pouvoir proposer une expérience client optimale à tous les points de contact de l’organisation. De réels bénéfices sont associés à cette approche : meilleure image de marque, clients plus fidèles, gain de clientèle, satisfaction améliorée, meilleur taux de conversion, service davantage personnalisé, etc.
Utiliser la méthodologie du CX pour assurer une transformation business agile et en continu suppose de structurer un modèle opérationnel mettant en adéquation les enjeux CX avec la stratégie et les objectifs. Ensuite, tout ce que l’organisation choisit de réaliser doit être pensé en fonction de la méthodologie CX. Ceci est réalisé à différents niveaux et s’inscrit dans un processus répétitif de collecte d’informations, d’analyse, d’actions, de mesure et d’adoption, tout en continuant à évaluer les impacts de l’exécution sur l’expérience client et les objectifs commerciaux, qui sont les 2 faces d’une même pièce. Un cercle incrémental peut alors être mis en place. À chaque cycle, on peut recommencer l’opération et, ainsi, faire monter le niveau de satisfaction client.
Cette méthodologie inverse le cycle de décision en prenant le retour client comme point de départ. Une telle approche « extérieure/intérieure » suppose un changement de mentalité des décisionnaires qui ont souvent le réflexe de proposer des plans d’atténuation basés généralement sur une perspective « intérieure/extérieure », plus traditionnelle. Faire confiance aux clients et à des processus de retours fiables pour identifier leurs vrais besoins, implique un certain courage, mais c’est l’unique garantie que l’étape du « quoi » est bien intégrée.
Ces principes ne sont cependant pas holistiques. Ils sont des fondamentaux que l’organisation doit établir et faire évoluer pour qu’ils soient au service du business. Avoir recours à cette méthodologie permet à une entreprise de transformer sa structure organisationnelle, ses processus métier et son Système d’Information de manière efficace. C’est également un modèle flexible qui met l’accent sur le client et traduit une nouvelle perspective commerciale.
Faire preuve de flexibilité sans procéder aux changements nécessaires n’est pas une garantie de résultats. Pour y parvenir, la méthodologie de l’Expérience Client est indiscutablement aujourd’hui l’outil le plus efficace pour remettre au goût du jour une activité commerciale.
Rappeler les bénéfices liés à l’approche CX montre que le meilleur moyen de savoir quel chemin emprunter pour transformer une entreprise est d’écouter ses clients. Ils diront ce dont ils ont besoin, ce qu’ils attendent, et ce qui les contrarie. Ils détiennent ainsi la clé de l’évolution des produits et des services, et même de toute nouvelle offre.
Mais, au-delà de les écouter, encore faut-il savoir les entendre. L’avenir et la croissance sont à ce prix.
Une tribune initialement parue dans Zdnet.fr
